En la gran mayoría de las organizaciones, los planes estratégicos están cuidadosamente diseñados: análisis de mercado impecables, proyecciones financieras sofisticadas, hojas de ruta tecnológicas ambiciosas. Se arranca con ganas, pero al cabo de unos meses, la ejecución se diluye. No porque la estrategia fuera incorrecta, sino porque la cultura de la compañía frena o, incluso, bloquea su implantación.
La cultura —ese conjunto de comportamientos normalizados, creencias compartidas y reglas no escritas— termina imponiéndose sobre cualquier documento estratégico: todos esforzándose para hacerlo realidad, pero la organización no avanza. ¿Te suena?
Todos miran hacía Recursos Humanos porque parece que es un tema suyo, pero la realidad es más incómoda: la cultura empresarial nace, se legitima y se perpetúa desde el máximo órgano de gobierno, el Consejo de Administración. El Consejo juega un papel clave en hacer evolucionar la cultura y tiene que intervenir de forma deliberada para asegurar que esté alineada con la estrategia.
Cultura y estrategia: una tensión permanente
La estrategia define hacia dónde quiere ir la organización. La cultura determina el cómo. Cuando ambas están alineadas, la ejecución fluye. Cuando no lo están, aparecen resistencias pasivas, decisiones incoherentes y prioridades contradictorias.
Una empresa puede declarar que quiere innovar, por ejemplo, pero si su cultura penaliza el error, nadie asumirá riesgos. Puede afirmar que desea centrarse en el cliente, pero si los incentivos internos premian la eficiencia operativa por encima de la experiencia del usuario, el cliente nunca será prioritario. Si se quiere desarrollar a las personas, pero los mandos quieren controlar todos los detalles, estas nunca asumirán responsabilidades. Estas contradicciones no son fruto del azar. Son el reflejo de lo que el Consejo tolera, prioriza y supervisa.
El papel del Consejo en la cultura
La agenda de los Consejos se centra en gobierno corporativo, cumplimiento normativo, supervisión financiera y evaluación del CEO. Rara vez incorpora la cultura como un punto estructural. Esto es paradójico, porque el Consejo define:
- Qué comportamientos se premian (a través de sistemas de compensación).
- Qué riesgos son aceptables (mediante su apetito de riesgo).
- Qué perfiles acceden a la alta dirección (nombramientos y destituciones).
- Las prioridades de la compañía (reflejadas en la agenda del Consejo).
- La velocidad de decisión (la empresa acelera cuando el Consejo decide rápido)
El Consejo gestiona la cultura de una forma indirecta, la moldea de forma constante. El nombramiento de un nuevo CEO es el momento más cultural más potente porque la cultura no se redefine con discursos sino con señales y acciones.
Cuando la cultura sabotea la estrategia
Desde el Consejo es importante vigilar cuándo la cultura está frenando o, incluso, bloqueando la ejecución estratégica. Algunas señales típicas son:
- Alta rotación de perfiles clave.
- Proyectos estratégicos que avanzan lentamente sin razones técnicas claras.
- Iniciativas transversales que fracasan por falta de colaboración entre áreas.
- Resistencia a nuevas formas de trabajo.
- Discrepancia entre el discurso directivo y el comportamiento real de la organización.
Estas señales no deben interpretarse como fallos operativos, sino como síntomas culturales.
¿Cómo gobernar la cultura?
El primer cambio debe surgir en el propio Consejo que tiene que tratar la cultura como algo intangible y empezar a gobernarla como cualquier otro activo estratégico. Hay que incluirla en su agenda.
De una forma clara, es necesario:
- Hacer explícita la cultura deseada.
- Medir la cultura real.
- Supervisar la evolución de ambas.
Sin este marco, cualquier intento de transformación cultural será superficial.
Es muy recomendable tener en el Consejo un experto (externo) que acompañe esta evolución. En cuanto a la estrategia es importante, como hemos explicado en otros artículos, que los proyectos iniciales sean lo más compatibles posible con la cultura real. La propia implantación de la estrategia ayuda a evolucionar la cultura.
Definir la cultura que la estrategia necesita
No se trata del típico cartel con valores en los pasillos ni el marketing en redes sociales. Definir la cultura significa hacer explícitas las reglas reales de comportamiento:
- Si queremos innovar, ¿qué comportamiento son normales?
- Si la confianza es un valor ¿qué prácticas se esperarían? (y ¿cuáles no?)
- Si queremos fomentar el crecimiento ¿cómo debería cambiar la toma de decisiones?
- Si queremos fomentar la autonomía ¿qué debería cambiar en los seguimientos que hacen los lideres?
- Si queremos crear un organización más humana u orientada al cliente ¿cómo deberíamos relacionarnos?
- …
En cuanto a los valores, conviene priorizar y destacar lo más importante. Si queremos que el mensaje llegue: lo bueno si breve, dos veces bueno. Hay que huir de listados vacuos enumerando buenas intenciones sin contenido. Los valores adquieren significado según el contexto. Por eso es importante acompañarlos de ejemplos concretos de comportamientos deseados y no deseados. El Consejo debe exigir a la dirección que describa con claridad qué comportamientos concretos requiere la estrategia.
Incorporar la cultura a los sistemas de seguimiento del Consejo
Lo que no se mide, no se gestiona. Si el Consejo, de verdad, se propone pilotar la evolución cultural, necesita indicadores tan claros como los financieros. Como hemos comentado anteriormente, lo que cuenta son los hechos, no la narrativa.
En base a lo que se ha definido como la “cultura ideal” hay que definir los indicadores a seguir.
Si se pretende evolucionar el estilo de liderazgo, por ejemplo, pueden realizarse periódicamente encuestas sobre liderazgo y colaboración. En el caso de querer fomentar el emprendimiento, puede medirse el nº de nuevos proyectos iniciados, los recursos implicados y sus resultados. Si se prioriza el desarrollo de personas, las horas de formación. Si se busca orientación hacía el cliente, el NPS puede ser un indicador clave.
Estos datos deben formar parte del reporting habitual, no ser un informe esporádico.
Cultura y compensación: una palanca muy poderosa
Nada comunica mejor la cultura deseada que el sistema de incentivos. Si el Consejo aprueba esquemas de compensación que premian exclusivamente resultados financieros de corto plazo, está reforzando una cultura cortoplacista, aunque el discurso estratégico sea de largo plazo.
Alinear la remuneración variable con comportamientos culturales deseados es una de las herramientas más efectivas para transformar la organización. Anteriormente hemos mencionado algunos ejemplos.
La selección y evaluación del CEO y la alta dirección
Rara vez el Consejo evalúa al CEO y la alta dirección por su capacidad para modelar la cultura necesaria. Cuando hace falta un cambio, hay cambio de capitán. El Consejo suele evaluar al CEO por resultados financieros y ejecución estratégica. Sin embargo, el CEO es el principal transmisor cultural…. Imitamos conductas.
Funcionamos por imitación y el propio Consejo tiene que ser ejemplar. El comportamiento del Consejo es observado y replicado por la organización.
- ¿Se fomenta el debate/ dialogo abierto o se buscan consensos rápidos?
- ¿El Consejo es un equipo inclusivo?
- ¿Es cercano, tiene coraje, claro…?
- ¿Se cuestiona constructivamente a la dirección o se evita el conflicto?
- ¿Se dedica tiempo a reflexionar sobre el largo plazo o se prioriza la agenda operativa?
La selección del CEO es, en el fondo, una decisión cultural. La cultura de una organización es espejo del sistema de evaluación del CEO. No es el código ético, ni el manual de valores, ni el propósito de la compañía.
¿Qué talento se está yendo y por qué?
¿Qué tipo de líderes están creciendo?
¿Qué comportamientos se están reforzando?
¿Qué nuevo talento está entrando?
¿Qué tipo de colaboraciones han surgido?
¿Qué conversaciones no están ocurriendo?
…
La cultura debe incorporarse explícitamente en los criterios de evaluación y sucesión de la alta dirección.
Convertir la cultura en un tema permanente de agenda
La transformación cultural no es un proyecto con una fecha de inicio y fin. Es un proceso continuo de ajuste entre estrategia y comportamiento organizativo.
El Consejo debe incluir la cultura como un punto recurrente en su agenda, con la misma relevancia que los resultados financieros o los riesgos corporativos. Cuando el Consejo asume este papel, la cultura deja de ser un obstáculo invisible y se convierte en el mayor aliado de la estrategia.
¿Cada cuánto se habla de la cultura en tu consejo?
Artículos:
https://hbr.org/2026/01/to-change-company-culture-start-with-one-high-impact-behavior
https://hbr.org/2025/08/to-change-company-culture-focus-on-systems-not-communication
https://theexproject.com/blog/role-of-the-board-in-culture-change
https://www.heidrick.com/en/insights/board-effectiveness/getting-on-board-with-culture
