Muchos consejos de administración de PYMES y empresas grandes han vivido cómodamente instalados en una ficción elegante: la de que su mera existencia garantiza la supervisión, el control y la visión estratégica de la compañía. Bien remunerados y con prestigio, se reúnen, revisan presentaciones impecables, aprueban actas y, una vez al año, se someten a una “evaluación” que rara vez incomoda a nadie. Todo parece en orden. Todo parece profesional, pero la realidad es otra.
En mis artículos anteriores he abordado la gran importancia del consejo de administración para la cultura empresarial, la transformación digital de la compañía, la implantación de su plan estratégico y los resultados a medio y largo plazo… Es el órgano máximo de gobierno, el mandamás. Es crucial que su composición y funcionamiento, así como el desempeño de sus consejeros, sean óptimos en función del momento de la compañía y su contexto.
La evaluación del desempeño de los consejeros y su encaje real en el consejo no es un trámite de buen gobierno. Es, o debería ser, el mecanismo más incómodo y transformador de la organización. Sin embargo, en demasiadas compañías se ha convertido en un ritual burocrático que confirma lo obvio, evita el conflicto y protege egos. Y en un entorno de disrupción tecnológica, presión regulatoria y escrutinio social permanente, esa complacencia ya no es una opción: es una amenaza existencial.
El mito del consejero “de prestigio”
El primer tabú que hay que romper es el del consejero intocable. El ex-CEO brillante. El académico de renombre. El político influyente. El empresario con apellido ilustre. El consejo se llena de currículums impresionantes y biografías impecables. Pero el prestigio no supervisa. La reputación no formula preguntas incómodas. El pasado no garantiza criterio en el presente ni asegura el futuro.
La evaluación del desempeño debería empezar por una pregunta: ¿qué valor diferencial aporta este consejero hoy a esta compañía concreta, en este momento concreto de su ciclo estratégico? ¿Qué pasa si no estuviera
No se trata de si fue brillante hace diez años, sino de si hoy entiende los riesgos digitales, la transición energética, la cultura organizativa, la ciberseguridad, el nuevo consumidor o la geopolítica que afecta a la cadena de suministro. ¿Entiende y es consciente de las preocupaciones y necesidades de las personas jóvenes? ¿Formula preguntas incómodas? El encaje es dinámico y, cuando la compañía necesita transformarse, los primeros que tienen que cambiar son los consejeros.
Muchas evaluaciones de desempeño siguen midiendo indicadores cuantitativos genéricos y superficiales: la asistencia, el cumplimiento formal o la participación genérica. No se mide el impacto real. ¿Cuántos debates de valor añadido ha iniciado el consejero? ¿Qué valor ha aportado la red de contactos del consejero? ¿Cuántas sugerencias de impacto se han llevado a cabo? ¿Eleva el nivel intelectual del Consejo? ¿Es independiente de verdad?…
La práctica habitual es que se evita medir el impacto real. Se evita medir la profundidad de las intervenciones. Se evita medir si el consejero desafía constructivamente a la dirección o si simplemente asiente con elegancia.
El consejo como teatro
Muchos consejos funcionan como un teatro perfectamente coreografiado. La dirección presenta. Los consejeros escuchan. Se formulan dos o tres preguntas previsibles. Se agradece la claridad de la exposición. Se aprueba el punto. Siguiente tema.
En ese teatro, la evaluación del desempeño suele ser un cuestionario amable que pregunta si la documentación llega a tiempo, si las reuniones están bien organizadas y si el ambiente es respetuoso. Todo eso importa, sí. Pero no es el núcleo del problema.
La pregunta incómoda es otra: ¿el consejo está generando tensión estratégica? ¿Está forzando escenarios alternativos? ¿Está exigiendo métricas más ambiciosas? ¿Está identificando riesgos que la dirección preferiría no mirar?
Un consejo que no incomoda es un consejo que no transforma.
La evaluación del desempeño debería capturar esa dimensión invisible: la calidad del debate. La diversidad real de perspectivas. El nivel de profundidad técnica en los temas críticos. La valentía para disentir. Pero eso exige madurez y, sobre todo, voluntad.
El encaje: química, competencias y coraje
Hablar de “encaje” en el consejo suele reducirse a una lista de competencias técnicas: finanzas, auditoría, sector, regulación, tecnología. Pero el encaje es algo más complejo y más humano.
Un consejero puede tener el conocimiento adecuado y, sin embargo, no encajar. Puede monopolizar la palabra. Puede intimidar a otros. Puede evitar el conflicto por miedo a perder relaciones. Puede alinearse sistemáticamente con el CEO. Puede crear bloques de poder.
El consejo no es una suma de talentos individuales; es un sistema. Y, como todo sistema, su rendimiento depende de las interacciones. La evaluación debería analizar no solo qué sabe cada consejero, sino cómo interactúa con los demás. ¿Escucha? ¿Construye sobre las ideas ajenas? ¿Sabe discrepar sin destruir? ¿Permite que otras voces emerjan?
El verdadero encaje se mide en la capacidad de elevar el nivel colectivo del debate.
Y aquí surge otro tabú: la lealtad mal entendida. Muchos consejeros creen que su deber es proteger al equipo directivo. No incomodar en exceso. No “debilitar” la posición del CEO. Pero la lealtad institucional no es complacencia. Es responsabilidad fiduciaria. Y esa responsabilidad exige independencia mental, no solo formal.
La evaluación interna: el elefante en la sala
Muchos de los consejos realizan evaluaciones internas anuales, a menudo coordinadas por la secretaría del consejo o por el propio presidente. Se recogen cuestionarios, se sintetizan resultados y se presenta un informe general. Se identifican “áreas de mejora” cuidadosamente redactadas. Se propone un plan de acción moderado. Y todo continúa.
El problema no es la herramienta. Es la falta de voluntad. Con indicadores superficiales no se va a ninguna parte.
Cuando los consejeros se evalúan entre sí sin un marco exigente y sin un facilitador verdaderamente independiente, la tendencia natural es proteger la armonía. Nadie quiere ser el que pone en cuestión la continuidad de otro. Nadie quiere iniciar una conversación sobre bajo desempeño. Nadie quiere abrir la puerta a su propia vulnerabilidad. Pero, sin esa conversación, la evaluación pierde sentido.
Conviene apoyarse en expertos externos porque aportan neutralidad y objetividad. Pueden formular preguntas y subir el nivel de exigencia. La gran ventaja es que esta evaluación goza de mucha credibilidad ante los grupos de interés. En empresas cotizadas es una práctica habitual; en la PYME, no.
Una evaluación rigurosa debería incluir entrevistas individuales confidenciales, análisis de dinámicas, observación directa de reuniones y, sobre todo, una devolución honesta. No un informe edulcorado, sino un espejo incómodo.
Y, si es necesario, debería desembocar en decisiones: formación específica, redistribución de responsabilidades o incluso no renovación del mandato. Sin consecuencias reales, la evaluación es cosmética.
El riesgo de la homogeneidad
Muchos consejos presumen de diversidad: de género, de nacionalidad, de experiencia sectorial. Pero la diversidad superficial no garantiza la diversidad cognitiva. La evaluación del consejo debería preguntarse: ¿estamos pensando todos igual? ¿Estamos atrapados en un consenso prematuro? ¿Existe pensamiento crítico real o simplemente hay distintas biografías que convergen en la misma lógica dominante?
En entornos de alta incertidumbre, la homogeneidad es un riesgo sistémico. Un consejo que comparte los mismos supuestos puede cometer errores colectivos de gran magnitud. La evaluación debe identificar esos sesgos compartidos y favorecer la introducción de nuevas perspectivas. A veces, eso implica incorporar perfiles no tradicionales: expertos en tecnología sin trayectoria en consejos, líderes con experiencia en startups, profesionales con recorrido en sostenibilidad o impacto social, incluso voces más jóvenes que cuestionen inercias.
Pero no basta con incorporarlos: hay que garantizar que su voz tenga peso real. El encaje también consiste en crear un entorno donde las diferencias no se neutralicen, sino que se aprovechen. El presidente juega en eso un papel decisivo.
La sucesión como prueba de fuego
La prueba definitiva del consejo es la sucesión del CEO. Y ahí es donde la evaluación del desempeño revela su verdadero valor. Últimamente hemos presenciado multinacionales con varios cambios de sus CEOs. Eso es una muestra de incompetencia del consejo.
Un consejo que no se ha evaluado con rigor difícilmente estará preparado para gestionar una sucesión compleja, porque la sucesión exige cohesión, claridad de criterios, comprensión estratégica y capacidad de decisión bajo presión.
Si el consejo arrastra conflictos latentes, egos desmedidos o falta de confianza, la sucesión se convierte en un campo de batalla. Y la compañía paga el precio.
Evaluar el desempeño de los consejeros también significa preguntarse: ¿estamos preparados para tomar decisiones impopulares? ¿Tenemos un plan realista y actualizado de sucesión? ¿Conocemos lo suficiente al equipo directivo para valorar alternativas internas? Un consejo que no se autoexamina con dureza difícilmente podrá examinar a la dirección con objetividad
Del cumplimiento a la transformación
El buen gobierno corporativo ha avanzado mucho en las últimas décadas: códigos, recomendaciones, comités especializados, independencia formal. Todo eso ha profesionalizado los consejos. Pero el siguiente salto no es normativo: es cultural.
La evaluación del desempeño debe dejar de ser un ejercicio de cumplimiento para convertirse en una palanca de transformación.
Eso implica redefinir qué significa “buen consejero”. No es el que habla mucho ni el que guarda un silencio elegante. No es el que tiene más cargos ni el que acumula medallas. Es el que:
- Llega preparado y cuestiona los supuestos.
- Entiende el negocio en profundidad y en contexto.
- Aporta experiencia relevante sin imponerla.
- Desafía con respeto, pero sin miedo. [coma aclaratoria]
- Piensa en el largo plazo cuando la presión es cortoplacista.
- Actúa con independencia real, incluso cuando es incómodo.
Y eso debe medirse.
La valentía de decir “no encajas”
La frase más difícil en un consejo es: “Gracias por tu contribución, pero creemos que tu perfil ya no es el adecuado para esta etapa”. Sin embargo, esa frase puede marcar la diferencia entre un consejo anclado en el pasado y uno alineado con el futuro.
Las compañías evolucionan. Cambian de estrategia, de mercados y de modelo operativo. Un consejero que fue clave en la fase de expansión puede no serlo en la fase de digitalización o de reestructuración. El encaje no es una medalla vitalicia.
Introducir límites temporales reales, evaluaciones externas periódicas y planes de renovación escalonados no es una cuestión estética. Es una señal de que el consejo se toma en serio su propio desempeño.
La alternativa es la inercia. Y la inercia, en un entorno competitivo, es una forma lenta de declive.
Un llamado incómodo
Si eres consejero y esta reflexión te incomoda, probablemente vayas por buen camino. La evaluación del desempeño no debería tranquilizar; debería sacudir.
Si eres presidente de un consejo, tu responsabilidad no es mantener la paz superficial, sino garantizar la eficacia colectiva. Eso implica promover evaluaciones exigentes, aceptar críticas y liderar cambios.
Y si eres inversor o regulador, deberías dejar de conformarte con la declaración de que “se ha realizado una evaluación anual”. La pregunta relevante es: ¿qué ha cambiado como consecuencia de esa evaluación?
La verdadera gobernanza no es una lista de requisitos. Es una práctica viva: un ejercicio continuo de revisión, ajuste y aprendizaje.
En un mundo en el que las compañías deben transformarse para sobrevivir, los consejos también deben dar ejemplo.
La evaluación del desempeño y el análisis del encaje no son amenazas al statu quo; son el antídoto contra la complacencia. Son el mecanismo que permite que el consejo deje de ser un órgano ceremonial y se convierta en el verdadero arquitecto del futuro de la organización.
¿Cuándo hiciste la última evaluación de tu consejo?
¿Tienes un consejo que te permite impulsar el cambio?
Artículos de interés:
https://industria.gob.es/es-es/servicios/paginas/marco-estrategico-politica-pyme.aspx
https://www.harvard-deusto.com/deben-autoevaluarse-los-consejeros
