¿La cultura se come la estrategia en el desayuno?
“La cultura”, como decía Peter Drucker, “sin importar cómo se la defina, es singularmente persistente”. Todas las organizaciones tienen cultura, y esta es el conjunto de elementos intangibles que marca el CÓMO se hacen las cosas en la empresa. Es lo que diferencia una empresa de otra, lo que le otorga autenticidad. Entonces, ¿qué tiene de mala la cultura? Dependiendo del objetivo que se persiga, puede ser adecuada o no; puede ayudar o entorpecer.
Como decía Drucker “es singularmente persistente”, pero no es algo inamovible. Podemos cambiarla, aunque para ello se necesita paciencia y constancia: sin prisas, pero sin pausas. Debido a lo tedioso que puede ser el proceso de cambio, hace falta un buen plan, con muchas pequeñas acciones bien temporizadas. Lo primero que hay que definir – evidentemente – son las metas. ¿Qué tipo de cultura necesitamos construir entre todos para que sea compatible con nuestro proyecto empresarial? Cuando tenemos un conocimiento profundo de la situación inicial, podemos definir un plan de acción adecuado.
Muchas acciones, supuestamente relacionadas con la cultura, se están llevando a cabo en las empresas, pero no hay plan. Son solo copias de lo que hacen otras organizaciones: el cartel con el decálogo de los valores en la entrada, el futbolín, la sala de fitness, los comentarios del CEO en LinkedIn, fotos en redes sociales… La cultura empresarial poco tiene que ver con lo tangible. ¡Son los intangibles los que la definen!
¿Cómo doy y recibo feedback de mis acciones?
- ¿Qué compromiso – por ambas partes – existe en cuanto al desarrollo profesional?
- ¿Se es justo en el trato?
- ¿Cómo se reconoce mi trabajo?
- ¿Qué grado de autonomía existe en las misiones?
- ¿Se tienen en cuenta las necesidades personales?
- ¿Qué grado de confianza existe entre las personas?
- ¿Existe el derecho al error?
- ¿Cómo se estimula la innovación?
- …
Es curioso que la cultura no forme parte de las agendas de los órganos de gobierno cuando, en realidad, es el gran catalizador o freno en los procesos de cambio. Ocupados en mil y una tareas, la cultura – que debería ser prioritaria – se queda arrinconada. Se da más importancia al corto y medio plazo que al largo plazo. ¿Quién debe impulsarla? Evidentemente, el Consejo de Administración, que es el responsable máximo de la estrategia de la empresa.
¿Tu cultura empresarial se come la estrategia en el desayuno?
Articulos:
https://hbr.org/2024/07/build-a-corporate-culture-that-works?language=es
https://hbr.org/2025/01/what-effective-ceos-do-after-their-first-90-days?language=es
https://www.harvard-deusto.com/creencias-corporativas-como-fuente-de-diferenciacion
